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Responsabilidade social em contexto de crise | IPAI Auditoria Interna Jan/Mar 2012

A RS deve ser entendida como uma estratégia de “oportunidade”, de desenvolvimento e de crescimento, de “gestão dos riscos, redução dos custos, acesso ao capital, relações com os clientes, gestão dos recursos humanos e capacidade de inovação.

Temos sido muitas vezes inquiridos sobre a possibilidade de manutenção da responsabilidade social no atual contexto de crise.

A questão centra-se na possibilidade e conveniência das organizações desviarem preciosos recursos no centro das suas operações para atividades que não geram imediato valor acrescentado.

A RS seria assim uma atividade para tempos de abundância em que o apoio a causas sociais e ambientais seria possível porque os lucros chegariam para esse “luxo”.

Procurarei brevemente discutir esta ideia.

ISO 26000 recomenda (3.2):

Em períodos de crise económica e financeira, as organizações deverão procurar manter as suas atividades relacionadas com a responsabilidade social. Essas crises têm um impacte significativo nos grupos mais vulneráveis e isto sugere uma maior necessidade de acrescida responsabilidade social. Também apresentam oportunidades particulares para integrar considerações sociais, económicas e ambientais mais eficazmente na revisão de políticas e nas decisões e atividades organizacionais. O Governo terá um papel fundamental na concretização destas oportunidades.

As ideias força deste texto são:

  • O maior impacte sobre os mais desfavorecidos e a necessidade de o mitigar
  • Mais oportunidade para inovação e melhoria de gestão
  • O papel fundamental do Governo

Antes de mais vejamos se a RS gera custo ou contribui para valor acrescentado.

A RS deve ser entendida como uma estratégia de “oportunidade”, de desenvolvimento e de crescimento, de “gestão dos riscos, redução dos custos, acesso ao capital, relações com os clientes, gestão dos recursos humanos e capacidade de inovação” nas palavras da Estratégia Europeia de RS. Ou a Comissão Europeia está enganada (e a comunidade internacional) ou estes fatores são significativos para acrescentar valor.

Pode é dar-se o caso dos gestores não saberem como a implementar ou de preferirem a estratégia de “ameaça”, muitas vezes determinada por uma crítica fraqueza financeira, ela mesma resultante de erros acumulados e arrogância cega. Nesta via predomina o egoísmo da salvação própria a qualquer custo e o desprezo pela ética. Neste cenário alternativo a organização concentra-se na redução de custos com pessoal, na diminuição das margens dos seus fornecedores e no aumento das margens de venda a clientes, em alargar os prazos de pagamento, reduzir o investimento em inovação, entre outros.

Sendo em si mesmos aceitáveis, estas medidas por si só nada resolvem já que não estimulam o ecossistema organizacional e não geram alternativas de futuro. Pelo contrário só a criação de mais valor para as partes interessadas, clientes, trabalhadores, fornecedores, comunidade, poderá aumentar a competitividade da organização e garantir a sua sobrevivência.

Só o reforço do “contrato social” gera uma nova convergência de esforços, entusiasmos, recursos, conhecimentos e objetivos, capaz de mobilizar a energia criadora da organização e ultrapassar o estado depressivo que a crise gera e de que se auto alimenta.

Por isso a RS não é um custo inútil na crise mas sim uma forma de descobrir e construir o que está para além dela. Como mostram as anteriores crises do século XX a resposta estava muitas vezes em pessoas que se encontravam na margem do sistema vigente e que possuíam as ideias inovadoras e ajustadas à nova realidade que vieram a converter-se em produtos de grande sucesso.

Ninguém sabe como fazer nascer a ideia que dá origem ao negócio do futuro mas olhando para traz verifica-se que surgiram sempre da observação e da resposta à necessidade, por meios mais simples, mais baratos e mais eficientes. As respostas estão na sociedade, nas pessoas, na vida real, não estão nos acomodados e satisfeitos mas sim nos que precisam e não têm, nos que não tendo quase nada precisam de quase tudo.

A organização que opte por estratégias de “oportunidade” será uma organização aberta e solidária e saberá que a sua atenção às causas ambientais e sociais lhe permitirá encontrar os caminhos da inovação.

Como recomenda a ISO 26000 é da maior importância o papel do Governo.

É aí que se justifica e compreende a nova Estratégia de Responsabilidade Social da Comissão Europeia de que falámos em artigo anterior. Será um “luxo” de uma Europa empobrecida?

Ou será uma estratégia de unificação de esforços, democrática e coordenada, em que as Partes Interessadas decidem cooperar para a construção de uma nova economia, virada para as pessoas, no respeito pelo ambiente e pelas gerações futuras, suportada por uma competitividade de conhecimento, produtos e serviços inovadores que respondam à necessidade permanente do ser humano: mais qualidade de vida?

Não podemos sequer admitir a outra hipótese, a da reação cega e desordenada à ameaça, numa fuga para o fundo, no salve-se quem puder da competitividade pelo preço, da abdicação daquilo que nos fez grandes: direitos e dignidade do ser humano, educação, solidariedade, cultura e beleza, mas também ordem, trabalho árduo, modéstia, poupança, descoberta e invenção.

Que poderão, no concreto das políticas e práticas, fazer as organizações neste contexto de crise para corporizar uma estratégia de RS?

Vejamos algumas ideias:

  • Motivar os seus colaboradores com base no conceito de sistema produtivo, por oposição ao conceito de “patrão-empregado”. Implica modificações na forma de direção, no envolvimento nas decisões e na transparência interna, entre outras.
  • Abrir a organização ao exterior para melhor compreender a realidade e melhor receber os seus estímulos, através do envolvimento com as partes interessadas, ou seja uma nova e diferente maneira de
    • auscultar os clientes ( a totalidade da experiência e não apenas o que achamos importante),
    • avaliar os trabalhadores (acabar com os “mistérios e falar diretamente, com franqueza e profundidade com aqueles que se interessam pela organização),
    • falar com os fornecedores (não para lhes arrancar mais descontos mas para avaliar o curso do negócio e construir melhores parcerias)
    • ouvir a sociedade e perceber os rumos do futuro.
    • Trocar experiências com outros sectores, como a economia social e solidária, que sabe conviver com mercados de baixo rendimento, escassez de meios e problemas difíceis.
    • Considerar a redução de impactes ambientais como uma obrigação, anterior à remuneração do acionista, que certamente deseja proteger o seu investimento e não o sujeitar ao risco associado.
    • Defender a dignidade humana, eliminado tudo o que lhe for contrário na gestão das pessoas, nas práticas comerciais e de marketing, nos riscos industriais, nas condições de trabalho, na cessação do contrato de trabalho.
    • Eliminar o desperdício e o excesso, o inútil e o que nada contribui, começando por cima, pelo maior, pelo mais grave e de maior repercussão e não pela pequena despesa e pelo colaborador mais humilde.
    • Adotar a verdade e a frontalidade, a relação honesta e exigente, a avaliação rigorosa e a recompensa que for devida, a qualidade e a busca da perfeição.

Estamos certos de que todas estas medidas, que citamos apenas a título de exemplo porque cada organização decidirá as que melhor lhe convier, são fatores de competitividade e não um “luxo”. Assim os dirigentes as saibam colocar em prática.

Nota: A Associação Portuguesa de Ética Empresarial foi fundada em Novembro de 2002 por um grupo de Profissionais e Empresários. O objetivo inicial da Associação foi o desenvolvimento da ética nas organizações, com plena integração nas suas práticas de gestão e, consequentemente, no seu meio envolvente. A responsabilidade social foi desde logo encarada como uma consequência da aplicação prática dos valores éticos da organização.
 

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